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David Sujarchuk, presidente de Scholem: “En una institución no deber haber reyes, sino un equipo”

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La crisis socioeconómica que padeció la Argentina en 2001/2002 generó un cambio generacional en las instituciones de base que pugna por llegar a las entidades centrales. Un ejemplo de ello lo constituye David Sujarchuk, presidente de la escuela Scholem Aleijem desde 2006 y vocal de la DAIA desde 2009, con aspiraciones de seguir creciendo en su carrera directiva.

P- Es bueno estar en una escuela que marcó historia en la comunidad judía y creo que para un dirigente joven, que está presidiendo la institución hace mucho, al principio fue un desafío y hoy es el poder disfrutar y mostrarla en pleno funcionamiento. ¿Qué pasó en este proceso desde que asumiste la presidencia hasta hoy, que se te ve absolutamente maduro en el sentido dirigencial?
DS- Arranqué en el ’98-’99 como vocal de la Comisión Directiva…
P- ¿Quién presidía?
DS- Presidía Alberto Bystrowicz, a quien lo tomó la crisis de 2001 con un arrastre de deuda muy importante, propio de la locura que se vivía en ese momento. En 2002 asume como presidente Raúl Stolarza y yo salto a secretario. A veces uno dice que el hecho que un vocal pase a secretario es parte de esos cortes generacionales que se producen en la comunidad, a veces por las circunstancias del momento.
P- ¿La escuela estaba un poco mejor?
DS- Estaba en una crisis muy complicada, casi total. Se debían sueldos, aguinaldos…
P- ¿Dudaste en tomar la Secretaría con una situación tan adversa?
DS- No, la verdad es que era un desafío. El shule es una pasión y creo que en ese momento no era consciente (de las dificultades). Eso sí, cuando tomé consciencia de dónde estaba parado, sentí el baldazo de agua fría y hubo que “remarla”… Con Raúl y los docentes de las áreas Judaica y Oficial estábamos encolumnados en sacar el shule adelante porque se caía: tenía un gran déficit y la crisis de 2001 partió económicamente por la mitad al Scholem y a otras escuelas e instituciones. Uno era un granito de arena en esa crisis.
P- No había marcha atrás…
DS- No había marcha atrás. Un equipo muy importante de la comisión de ese momento, más dirigentes históricos del Scholem, nos juntamos cada veinte días durante dos años para ir analizando la situación económica de la escuela, con refinanciamiento y cosas que excedían la diaria del Scholem. Esos históricos dirigentes que estuvieron gobernando el shule en otras cadencias hoy conforman el (Consejo) Consultivo. Los primeros pasos fueron complicados, con un cambio de pensamiento muy fuerte con el cual creo que el shule hizo un quiebre: la Comisión Directiva y los docentes ya no son cosas distintas, todos empezamos a tirar para el mismo lado. La primera premisa era no mentir y decirles “estamos complicados con los sueldos”, y lo que prometíamos, lo cumplíamos, aunque a veces había que ponerse colorado. Ésa fue una época del Scholem que duró dos años y pico, y un poco más también. En 2006 asumí mi primera presidencia. Fue un cambio importante, si bien uno adquirió experiencia como secretario. Los años 2006, 2008 y 2010 marcan diferentes épocas del Scholem. Hubo momentos de trabajo muy fuerte sobre lo edilicio, otros de reacomodamiento general de la escuela y también en la parte pedagógica, que nunca se perdió. El éxito del shule se debe a que las tres patas fueron mejorando y a que no hay que mezclar la política y la gestión de una escuela.
P- Sos vocal de la DAIA, ahí se me hace un cortocircuito. ¿Hablás de puertas adentro del colegio?
DS- Claro. Desde el lado de la escuela hablo de lo pedagógico. La Comisión Directiva participa y acompaña al director ejecutivo, pero no puede opinar sobre Matemáticas, Lengua o Historia. Para eso están los que saben, y eso genera coherencia, más allá de una sana convivencia. Hoy por hoy, para que una escuela funcione tenés que tener sí o sí tres pilares importantes: la Comisión Directiva en el área política, la gestión administrativa y la gestión propia de la educación.
P- El cimbronazo de 2001 tomó por sorpresa a las instituciones, y con el tiempo, cada una encontró su modelo. Hoy, Scholem está bien plantada.
DS- Sí. Siempre digo que todos los años los padres eligen seguir en esta escuela o cambiar, y se debe a una conjunción de situaciones: que haya una excelente calidad educativa, que la escuela no haya perdido la ideología y que la gestión administrativa sea lo suficientemente prolija y equitativa para todos; esto es, ayudar a que cada padre haga el menor esfuerzo.
P- ¿Cuántos alumnos tiene la escuela hoy?
DS- Aproximadamente 1.300 alumnos.
P- Entiendo que se están llevando a cabo proyectos edilicios en el Scholem.
DS- Pasamos por tres etapas desde lo edilicio. La primera fue sacar al Scholem de la situación que cuando venía una bobe o un zeide decía ‘está como en mi época’; eso estaba bueno, pero indefectiblemente estaba envejecido. Pasamos por la etapa de reacondicionar casi todos los sectores del shule, que implicó rehacer la mayoría de las aulas, cada uno con sus obras de equipamiento de primerísima línea. Y esta tercera etapa es un nuevo desafío: construir un nuevo edificio para el jardín de infantes.
P- ¿Dónde?
DS- En el mismo sector. Frente al Scholem Aleijem, sobre Serrano, tenemos un terreno que actualmente es una cancha de futbol. Vamos a construir aproximadamente dos mil metros más de jardín, con un concepto adicional que es “no cantidad, sino calidad”. Capaz que la capacidad del jardín no se duplica -el objeto no es tener un megajardín-, pero empezar a tener 6, 7 u 8 aulas, espacios que nos están faltando.
P- ¿Cuándo piensan inaugurarlo?
DS- Nuestra idea es lanzar antes de fin de año el Proyecto Jardín, que es bastante emblemático, después de 20 años o más que el shule no encara una edificación de estas características. Creemos que es un proceso de entre 24 y 36 meses para que esté funcionando.
P- Como dirigente de una escuela, ¿a qué atribuís el crecimiento edilicio y la falta de vacantes que se está dando en diferentes secundarias y primarias- en algunas instituciones? También involucro a los clubes: Hebraica y Macabi tienen planes de afiliación de socios. Gente no falta…
DS- Yo puedo hablarte de las escuelas. En algún momento los padres vieron que las escuelas inglesas eran una opción, no solamente por el inglés, sino porque tenían calidad educativa, de la cual había cierta deficiencia en la red escolar judía. Creo que a partir de la postcrisis de 2001/2002 hubo un quiebre generacional en la dirigencia judía. Lo ves en Scholem, Buber, Tarbut, Weitzman y otras escuelas. Este quiebre generacional en las comisiones directivas significó un nuevo modelo de gestión, y los planes pedagógicos y la excelencia educativa dentro de la red escolar judía fueron mejorando. Y se empezó a dar la lógica: las familias que estaban de alguna manera vinculadas a la comunidad judía volvieron a elegir la red escolar judía como opción, y no un colegio inglés.
P- Sos una persona que ha trabajado silenciosamente, con logros no menores, y también sos parte de la Comisión Directiva de la DAIA, lo cual tiene que ver con el proceso madurativo de un dirigente que siente que tiene que darle más a la comunidad.
DS- Tuve el ofrecimiento de acercarme a la DAIA e integrar la actual Comisión Directiva de Aldo Donzis.
P- ¿Su segundo período?
DS- Su segundo período. La verdad que fue un tema para pensar y madurarlo porque es distinto a la gestión de una escuela, si bien allí uno pone pasión por la comunidad. Pero como uno es de desafíos y es un paso natural, después de -en ese momento- casi cuatro años de gestión en el shule, pensé involucrarme en las entidades centrales. La experiencia es enriquecedora y uno ve cosas buenas y otras no tanto.
P- Estás participando en la propuesta de Waldo Wolff.
DS- Es correcto. Una de las dificultades importantes que vi en esta gestión de Aldo es el corte muy abrupto entre el Ejecutivo y el resto de la Comisión Directiva. Este corte terminó disgregando a la Comisión Directiva, que si bien existe en lo formal, cuando uno va a las sesiones está el Ejecutivo y muy pocos del resto. La propuesta de Waldo me pareció que tiene que ver con un corte generacional, una nueva opción cuyo planteo es horizontal y no verticalista, como los viejos modelos que no permiten participar. Se divide claramente entre el “establishment” clásico y quienes venimos con nuevas propuestas y no somos escuchados.
P- Hay dos maneras de reaccionar: el que se frustra y se va a su casa, y el que se frustra y redobla la apuesta, que es tu caso.
DS- Siempre hay que acompañar desde adentro y nunca desde afuera, y acompañar es redoblar la apuesta y decir: “si la DAIA es la Delegación de Asociaciones Israelitas Argentinas, eso implica que en la nueva gestión, que ojalá sea positiva, quien gane pueda volver a tener una DAIA participativa y, lo más importante, reconocida por el resto de la comunidad, como fue en otras épocas”.
P- A ver si te entiendo: “¿cómo la DAIA puede representar a toda la comunidad si los que estamos en la propia Comisión Directiva no tenemos participación?”.
DS- La DAIA representa la participación de todos; de hecho, las instituciones votan, como debe ser. Pero en la realidad, la gestión terminó siendo una participación netamente del Ejecutivo y no del resto de la Comisión Directiva, y éste es uno de los reclamos que uno tiene constantemente.
P- Por un lado se dice que la gente de Waldo es demasiado joven para irrumpir en la institución, y lo que se escucha de Waldo es que se viene por un cambio y que si no es ahora, será dentro de un par de años. ¿Realmente se viene un cambio?
DS- La verdad es que a la comunidad le vendría excelente que se viniera un cambio, que la dirigencia sea de otra generación y el modelo de gestión y de gobernar no sea presidencialista porque eso le hace muy mal a la comunidad y no nos da la posibilidad de funcionar democráticamente, como fue planteada la DAIA, que es la asociación de instituciones. No tiene que ver con la edad, sino con la experiencia y la capacidad de gestionar que tiene cada grupo. Con Waldo no tenía demasiada relación personal, más allá de conocerlo como presidente de FACCMA, y me atrapó su pensamiento, el mismo que siempre tuve con respecto a cómo funcionaría una Comisión Directiva en el Scholem Aleijem: subcomisiones, trabajo en equipo, asesores de primera línea en cada área, y no hay reyes, sino equipo.
P- ¿Creés que hay muchos jóvenes dirigentes que están desconectados o desinteresados y deberían comenzar a involucrarse?
DS- El compromiso de vincularse en la gestión o en la institución es un viejo tema. Es cierto que hay una sensación de falta de compromiso, pero también lo es que hay cúpulas dirigenciales que hacen lo posible para que un montón de gente de mi generación se quiera acercar a participar, sin que por eso se genere un conflicto o falta de respeto a las cosas que hicieron los históricos. Creo que hay un camino natural, que hoy se está dando en las instituciones -llámense escuelas, templos, clubes-, en el cual hay un perfil de askán que está comprometido y no hay que tenerle miedo a que uno siga con sus compromisos y aportándole a la comunidad desde las entidades centrales. Creo que hay que romper con ese mito de que un dirigente de cuarenta y pico de años tiene que hacer banco diez más para que pueda colaborar o ser escuchado. Esta vieja expresión ya perdió vigencia.
P- ¿Cómo desatarías el nudo que hay en este momento, con las candidaturas de Julio Schlosser y Waldo, para llegar a un buen fin, ya sea con elecciones o no?
DS- No estoy en la cabeza de Julio ni en la de Waldo. Creo que “pega” muy fuerte, a un nivel de dirigentes con experiencia, como yo y otros tantos que ya hemos hecho una carrera comunitaria, el modelo de gestión que propone Waldo con respecto a trabajar en equipo, en forma horizontal. La competencia es sana, buena y siempre genera cambios.

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