Itongadol/Agencia AJN.- En el año posterior a la guerra, los ejecutivos israelíes hablaron con frecuencia sobre la resiliencia organizacional. Se convirtió en una palabra de moda, una promesa de que, con apoyo, trabajo en equipo y un retorno a la rutina, las cosas finalmente se estabilizarían. En la actualidad, es evidente que esa fase terminó
El 2026 está destinado a convertirse en el año emocional del sector tecnológico israelí. La realidad emocional que todos experimentamos en Israel está llegando directamente a los lugares de trabajo y las organizaciones, dejando a los líderes sin otra opción que enfrentarse a ella. El enfoque tradicional en estructuras, departamentos y operaciones cede paso a una comprensión más clara: los líderes deben mirar primero a los empleados y sus necesidades emocionales, y solo después a la eficiencia operativa.
Las preguntas que enfrentan las empresas hoy en día no se limitan a quién cubrirá a los empleados llamados al servicio de reserva de las Fuerzas de Defensa de Israel (IDF, por sus siglas en inglés) o cómo medir la productividad. Ahora giran en torno a qué ocurre cuando un reservista vuelve a un entorno laboral que ya no le resulta familiar, cómo apoyar a un empleado que lidia con estrés postraumático y qué significa para un equipo cuando un familiar fue herido o asesinado.
Incluso los procesos organizativos más comunes ahora cargan con un peso emocional que antes no habíamos visto. Los despidos resuenan profundamente no solo entre quienes se van, sino también entre quienes permanecen; las decisiones directivas se entrelazan con la ansiedad colectiva; y los intentos de motivar equipos resultan más difíciles cuando la turbulencia emocional está siempre latente.
Nadie ve esto con más claridad que los líderes de recursos humanos. Su rol, que siempre abarcó el crecimiento estratégico de la organización y el desarrollo de las personas, se desplazó hacia una participación directa y profundamente personal. En términos de la pirámide de necesidades de Maslow (un modelo psicológico que organiza las necesidades humanas en niveles, desde las básicas hasta las de autorrealización), las organizaciones descendieron varios niveles.
De la autorrealización de hace apenas unos años, muchas operan hoy en un modo de supervivencia básica. Algunas organizaciones perdieron empleados; muchos trabajadores conocen a alguien que fue asesinado o herido; y las fronteras entre el hogar y el trabajo se difuminan. De esta manera, el intento de “restaurar la normalidad” se convierte en un ejercicio diario de apoyo.
Desde el punto de vista económico, se espera que la ola silenciosa de despidos continúe a principios de 2026. No por pesimismo, sino por cambios estructurales. La inteligencia artificial está redefiniendo roles y reduciendo dominios enteros y la caída en la inversión no desapareció, más bien sigue profundizándose.
En este contexto, las organizaciones se ven obligadas a optimizar incluso cuando preferirían no hacerlo. Líderes sénior describen una creciente resistencia a cambiar de trabajo, una caída en la seguridad laboral y unos instintos que ya no coinciden con la nueva realidad.
Geográficamente, el mapa también está cambiando. El desarrollo vuelve a desplazarse hacia India y Europa del Este, esta vez no solo por la reducción de costos, sino como parte de una estrategia intencional de eficiencia organizativa. Es una manera de distribuir el riesgo en un entorno donde una sola semana puede desencadenar un evento capaz de alterar por completo una empresa.
Y en medio de todo esto están los propios gerentes, que también navegan la misma realidad, mientras se espera que carguen tanto con su peso emocional como con el de sus equipos. Sin embargo, acá es donde está emergiendo algo significativo: creatividad, liderazgo basado en valores y la capacidad de ver de verdad a la persona que tienen delante.
El liderazgo está tomando una forma nueva, un liderazgo que no pretende ser todopoderoso, sino que reconoce que la apertura y la vulnerabilidad pueden generar una resiliencia de otro tipo. El líder eficaz de 2026 no será quien insista en que todo está bajo control, sino quien pueda sostener la complejidad junto a su gente. Desde ese lugar, empieza a aparecer una forma de esperanza: organizaciones, líderes y equipos que salen fortalecidos.
En conjunto, se vuelve claro por qué 2026 será el año emocional para la industria tecnológica de Israel. Las organizaciones adoptarán un modelo que reconoce que no existe una “vuelta a la normalidad” con solo clickear un botón, y los líderes que aprendan a manejar la complejidad definirán la próxima generación de liderazgo organizacional.
Puede sonar como el comienzo de una película distópica, pero, al estilo de Hollywood, termina con una dosis de optimismo.
Fuente: Calcalist.
Autor: Nitzan Ron (psicólogo organizacional y CEO de Most Wanted).