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Entrevista de verano.Flamante presidente: “Queremos refundar una Hebraica sustentable, ordenada, crítica y moderna”

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Itongadol.- Diego Dinitz es el flamante presidente de la Sociedad Hebraica Argentina y a poco de asumir el cargo recibió a la Agencia Judía de Noticias para analizar la situación actual de la institución y anticipar los planes a futuro, que incluyen una virtual revolución tendiente a una “refundación” de la misma.

P- ¿En qué situación está Hebraica hoy y hacia dónde va?

DD- Hebraica es una institución muy simple y compleja a la vez: a veces tenés una visión muy simple de todo y lo complejo es llevarlo a la práctica. Lo simple es que nada tenemos que inventar: tenemos que volver a una institución en su origen, con características básicas y recursivas. Cuando hablamos de las fuentes nos referimos a que -como lo dice su estatuto- es una institución social, cultural y deportiva. Hebraica siempre privilegió la integración comunitaria y social porque todo es social: la familia, los amigos… Estos valores que se pierden con la modernidad. Y siempre tengo una frase: cuantos más medios hay en el medio, menos se comunica la gente. La parte cultural de Hebraica siempre fue un acervo muy importante en la comunidad. Y como tercer aspecto, el deportivo. Esto llevaba a una identificación y, por ahí, al nombre de los socios. Lamentablemente, al haber perdido muchas de sus características a través de los años, como acentuar el pluralismo y la apertura -propio de las crisis argentinas y los cambios-, fuimos perdiendo masa societaria. No solo tenés que tener una cuota acorde al bolsillo de la gente, sino que además tenés que tener actividades, misiones y contenidos que respeten esas características básicas.

P- ¿Este diagnóstico lo dieron cuando se acercaron o ya lo venían viendo?

DD- Integramos un grupo de gente que queremos una renovación en las formas, la gestión y los medios para llevar a la práctica estas características tradicionales. Nada tenemos que cambiar respecto de la cuestión conceptual o filosófica de la institución. Todo lo contrario: es volver y acentuar el origen. Tradicionalmente, cuando tenemos cierta edad nos acordamos de que cuando uno se hizo socio de Hebraica buscaba esas características que señalo porque no tenías interés en el aspecto deportivo, sino en lo social. Era un mundo distinto, de planteos ideológicos profundos; hoy, el mercado de consumo lo mató. Eso te llevaba a hacerte socio de Hacoaj, Hebraica o Macabi, dependiendo del punto ideológico e interés. Lo que motivaba a alguien a ser socio de Hebraica era lo social, la escuela de madrijim, la cultura, el teatro… En cuanto a características, hay que solidificar el origen, pero el modelo de gestión, la estructura y la administración patrimonial deben estar de acuerdo con los tiempos de hoy. Hebraica fue diseñada hace muchos años por un hombre superpreparado e inteligente como Alberto Senderey, y desde aquel momento no hubo un “aggiornamiento” de las estructuras físicas, actividades y recursos humanos de la institución.

P- Ninguna sociodeportiva de Buenos Aires tuvo ese aggiornamiento…

DD- Ello, más otros factores comunitarios y generales, hacen que no tengamos tantos miembros de la colectividad institucionalizados. Decimos “los judíos no se acercan a las instituciones”, pero por qué: quizá no se sienten identificados, no son el marco de cuidado y referencia para su problemática; quizá los atentados, para cuyas víctimas todavía estamos reclamando justicia, hacen que muchos miembros de la comunidad no se acerquen… Pero hay una cosa curiosa: en las fiestas tradicionales, como Rosh Hashaná, Kipur y Pésaj, vemos los templos llenos… Sobrevivieron a todo este tsunami que pasó porque en este mundo en el cual se cayeron las ideologías y todo es consumo, en el cual es muy difícil distinguir un joven de 25 años de la Argentina de uno de la misma edad norteamericano, chino, francés o japonés porque consumen las mismas marcas y el mundo se estandarizó por Internet, todos van a buscar su origen y pertenencia. La verdad es que las instituciones sociodeportivas no se “aggiornaron” y no están viendo este fenómeno nacional y mundial. Tenemos que poner el acento en nuestras características básicas porque no voy a competir en deportes con (un gran gimnasio) y porque la colectividad de la Capital Federal se mudó: antes estaba en Once y Villa Crespo y hoy está en Barrio Norte, Belgrano y Palermo. Tengo dos opciones: ignoro la realidad y sigo en la mía, o la veo, considero los objetivos de la institución, vuelvo a sus características y evalúo con qué medios modernos las bajo a la práctica.

P- Es como una refundación…

DD- Claramente lo es y estamos trabajando en eso.

P- Creo que no hay antecedentes de que un dirigente sociodeportivo se preocupe por esto.

DD- Hay mucha problemática que no tiene que ver con la comunidad, sino con la juventud y sus peligros. No pensar en la droga o temas concretos es como negar la realidad, que te guste o no, es lo que es. En función de eso estamos trabajando en un cambio estructural de fondo. Debemos partir de un buen diagnóstico; si no sabemos dónde estamos parados, no sirve. Tenemos una estructura que ya fue. Hubo movimientos en la cantidad de socios, pero no estuvieron acompañados en la estructura. Se inventó la computadora, Internet, hubo una revolución en las comunicaciones; sin embargo, la estructura es la misma. Queremos refundar la Hebraica de Sarmiento porque cuando nos dicen “¿qué piensan hacer, cerrar la sede de Sarmiento, dejar el country y ser una institución de elite?”, la respuesta es: no, porque eso no es volver a las condiciones de origen. Pero la verdad es que no se están dando cuenta de una situación que ya existe: Sarmiento está cerrada. Perdemos socios y por mes entran 1.400 para 17 mil metros cuadrados. En Sarmiento tenemos una relación socio-personal de un empleado cada 7 socios. No es viable, no es sustentable. En los últimos 20 años de la institución se hicieron negocios inmobiliarios en la sede Pilar, con creación de viviendas y compras de terrenos que son todos recursos extraordinarios, con los cuales se terminaron cubriendo los costos operativos ordinarios. De hecho, en 2011 se vendió el terreno de Echeverría que se había pensado como una sede en la Ciudad de Buenos Aires y nada de dinero quedó porque se invirtió en cuestiones ordinarias. Se hizo un complejo exitosísimo en Pilar; sin embargo, a la institución no le quedó dinero. Ahora estamos encarando un proyecto de nuevas viviendas para 200 unidades, que se llama Carmiel, y qué hacemos con esos recursos extraordinarios. Tenemos dos opciones: los volvemos a convertir en déficit operativo, seguimos así y el día que se acabe -Hebraica todavía tiene mucho patrimonio: 23 hectáreas linderas en Pilar, que valen mucho dinero y se podría decir: “una vez por año vendo una y así sigo 20 años más”- será problema de otro, o bien ponemos las cartas sobre la mesa y replanteamos que esto así no va.

P- ¿Tus dirigentes te acompañan? ¿Tenés algún modelo en el mundo que decís “hacia ahí tenemos que ir”?

DD- La verdad que los modelos varían porque en otros lados del mundo las instituciones están profesionalizadas y los voluntarios no están en la gestión. En Brasil, Hebraica se circunscribe a una reunión de vez en cuando para “bajar” una política. El modelo argentino es más dirigencial y éste es un grave problema porque 40 ó 50 años atrás alguien finalizaba su actividad laboral e iba a Hebraica a gestionar, pero no era un mundo ni una institución tan complejos como actualmente. Hoy, una institución como Hebraica, con 6.000 socios, dos sedes, un patrimonio, gestión y presupuesto muy importantes, tiene que tener un “management” (gerenciamiento) profesionalizado. Tenemos 400 empleados, más 200 madrijim, con lo cual no nos podemos dar el lujo de contar solamente con voluntad. Es un tema de conocimiento económico-financiero: flujo de fondos, índices adecuados, estadísticas y atención al socio. Entonces, nuestro modelo va hacia un “mix” más inteligente, en el cual estamos convencidos de que el voluntario es quien tiene que determinar la política acerca de hacia dónde quiere que se dirija la institución y los profesionales deben ejecutarlo y gestionar. Los voluntarios no pueden estar en la gestión.

P- ¿Eso ya está ocurriendo?

DD- Empezamos a hacerlo. Es más, es tan profundo el cambio que, desde el punto de vista técnico legal, como conducción podemos tomar todas las medidas que queramos sin llamar a una asamblea; sin embargo, el lunes pasado, en una plenaria de los dos consejos, llamamos por unanimidad -algo que nunca se hizo en el club- a una asamblea extraordinaria de socios activos y vitalicios en la sede Pilar porque el 70 por ciento del movimiento de socios y económico de la institución ocurre allí. Mandamos a hacer una auditoría externa al muy prestigioso estudio Bertola para exponerles a los socios el estado de la institución, no solo en el plano económico y financiero, también lo edilicio, contenidos, cantidad de actividades, antigüedad del personal y la forma de ver la institución con mucho pensamiento lateral. Además, irá nuestra propuesta para fijar “políticas de estado” sin importar quién esté en el gobierno. Fijemos para los próximos años una refundación que después, dentro de “x” tiempo, la tendrán que volver a cambiar, pero tenemos que tener un modelo distinto para los próximos 5 ó 10 años.

P- Es una etapa de laboratorio para que, en algún punto, uno vaya a rescatar vida judía y a tratar de acercar socios, pero eso va a requerir tiempo…

DD- Primero refundaremos la sede Sarmiento, no podemos mantener ociosos 17 mil metros cuadrados… No la cerraremos, sino que abriremos un Sarmiento nuevo, que es muy distinto. Queremos quedarnos con cuatro pisos y el subsuelo, haciendo una fuerte inversión: que queden parte de la administración central, la gestión de los voluntarios -Presidencia, Secretaría General y demás- y todo lo destinado a actividades culturales, adultos, un gimnasio de aparatos, un salón para gimnasio y elencos. Toda la actividad deportiva la vamos a tercerizar en otro lado. Estamos hablando de trece pisos y para los demás buscaremos un esquema de comercialización, lo mismo que para el teatro, que actualmente está con un contrato medio provisorio. Veremos de terminar de disponer de estos inmuebles, que son activos inactivos que solo nos traen inversiones, gastos, impuestos. La verdad es que hicimos un análisis: es como una familia que vive en un caserón y lo único que usa es la cocina, el comedor diario, el living y los dormitorios. Por eso, disponiendo del resto y quedándonos con esa parte, pero con una fuerte inversión y acondicionamiento, sacaremos a la calle una sede modernizada, que pueda dar servicios. Con esto no solo mantendremos socios, sino que incorporaremos nuevos. Esperamos que el 15 de marzo la asamblea de socios esté de acuerdo, y empezaríamos las obras y cambios para en 2015 ya estar en la calle con la sede renovada. Hoy Hebraica tiene la lentitud de un gran elefante y pronto tendrá la rápidez de un guepardo.

P- Hubo bastante ruido político, ¿cómo están las cosas ahora?

DD- El ambiente político está absolutamente tranquilo e integrado. El año pasado ganamos la elección, pero en definitiva, el 100 por ciento de los socios votó por el cambio porque la otra lista, “La ola joven”, también estaba de acuerdo con eso. De hecho, sus principales referentes están trabajando con nosotros, integrados en la gestión diaria. Los hemos nombrado secretarios y prosecretarios de áreas. La verdad es que es gente muy inteligente y preparada y tiene la camiseta de Hebraica. Siempre vamos a encontrar críticas porque es una institución muy politizada, en el buen sentido. Mientras sean en un marco de respeto, los debates de ideas y las confrontaciones suman. Obligan al que está a no “achancharse”.

P- ¿Cómo ves el panorama político comunitario?

DD- Veo que hay muchas cosas bien y otras que no. Por ejemplo, los otros días estuve en el plenario de presidentes de la DAIA y creo que esta nueva gestión está haciendo muchas cosas bien. Veo que hay una ventana importante y aire fresco. Desde el presidente, el secretario, vicepresidente y el tesorero yo veo un grupo de gente que cuando hablo, me trasmite ganas de hacer muchos cambios. Son muy prudentes, sobre todo en esta situación especial de Argentina, con temas como el Memorándum con Irán y la relación con el gobierno. No me imagino que sea fácil… Me parece que hay que apoyarlos. Por otro lado, lo que no me gusta es mostrar una división interna al gobierno argentino y, sobre todo, a la comunidad. A veces veo que las diferencias tienen que ver con cuestiones personales o “pases de facturas” sobre el pasado. Eso es parte de una dirigencia antigua y esperamos que cambie en el futuro.

P- ¿Te estás refiriendo a “ortodoxia-no ortodoxia”?

DD- Tengo la cabeza en el pluralismo. Vengo de una familia tradicionalista: no respetamos la cashrut, pero fui al shule y mis hijas también. Tengo una vida judía tradicional, no religiosa. Desde la apertura de las sociodeportivas, con el hecho que se habla de las elecciones de la AMIA y sus peleas, siempre pregunto: ¿la gestión de este sector religioso es buena o mala? Porque más allá de lo ideológico, tengo que ver los resultados. Y si no son malos, ¿solo los voy a sacar porque son religiosos? El hecho que no sean religiosos y estén por una apertura ideológica no quiere decir que administren bien. Esto también ha pasado. Me parece que falta mucha objetividad…

P- ¿Dónde estuviste todos estos años?

DD- Siempre estuve en Hebraica. Políticamente participé en los últimos 20 años y ocupé distintos cargos. Con Gilbert Lewi, una persona a la que quería mucho, me peleaba todas las semanas y le renunciaba cada dos meses. Tanta era la pasión que le poníamos… Era secretario de Juventud y siempre le decía que su mayor virtud y su mayor defecto era que estaba todo el tiempo en Hebraica dedicándose a ella. No le ponía límites a la cosa… También estuve con el (entonces) director ejecutivo Alejandro Kladniew, con quien también nos peleábamos. Cuando ponés pasión, te peleás. La vida de Hebraica la conozco totalmente, la llevo adentro. Uno de los requisitos que me planteé para conducir la institución tuvo que ver con que siempre trabajé fuera de la comunidad. No quiero terminar de condicionarme y decidir algo porque es el primo de mi abuela o el garante de mi hermana, que es lo que muchas veces ocurre. Hoy me siento con total libertad para nombrar o revocar un nombramiento porque con nadie tengo compromisos. No vivo de la institución, no tengo un solo cliente allí, no soy deudor ni acreedor de alguien. Como empresario, mis contactos son con la comunidad japonesa, otro tipo de historia. Durante 25 años fui abogado en el asesoramiento de empresas japonesas. De hecho fui director de Honda, tengo el orgullo de haber sido uno de los diez directivos no japoneses que integraron el directorio de Honda (multinacional automotriz). Soy el presidente de la Asociación de Motovehículos de la Argentina. Estoy trabajando en industria automotriz en distintos aspectos.

P- ¿Qué mensaje tenés para los socios de la institución?

DD- Conformamos un grupo de personas activas y comprometidas. Nacimos en Hebraica, la vivimos, la sentimos. Tenemos allí adentro nuestras familias, nuestro patrimonio, nuestra vida. No imagino mi vida social sin Hebraica, sin ir a Sarmiento o Pilar. Estamos muy conscientes de dónde estamos parados y estamos trabajando muy fuertemente con un equipo profesional para hacer una propuesta distinta, una refundación de la institución. Les pido que vengan el 15 de marzo, a las 19 hs., a Hebraica Pilar a una asamblea muy especial, que va a tener rasgos muy distintos en su estructura y forma a las tradicionales. Se van a encontrar con una metodología de trabajo totalmente moderna, con alta tecnología, para que todos entiendan el mensaje muy directo de adónde vamos. Es una asamblea de punto de inflexión y esperamos encontrar el apoyo de todos, aunque es muy difícil. Queremos una Hebraica sustentable, ordenada, crítica y moderna.

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